평가 시즌마다 듣는 말이 있다.
“저 1년 내내 사고 하나 없이 일했는데, 왜 B인가요?”
억울한 말이다. 그리고 상당수는 실제로 일을 잘한 사람들이다. 그런데 평가하는 자리에 앉아 보면, 불편하지만 인정할 수밖에 없는 사실이 두 가지 있다.
- 아무리 열심히 해도, 본인이 보여주지 못하면 평가에 반영되기 어렵다.
- 아무리 일을 잘해도, 숫자로 된 명확한 성과가 없으면 좋은 평가를 받기 어렵다.
공정하지 않다고 느낄 수 있다. 하지만 평가자 입장에서 보면 이유는 단순하다. 평가자는 팀원의 일을 다 보지 못한다. 평가자가 판단할 수 있는 건 ‘보인 것’과 ‘증명된 것’뿐이다. 그래서 평가는 결국 이렇게 정의된다.
평가는 내가 높은 등급을 받을 만한 일을 했다는 것을 증명하는 과정이다.
생산이나 연구처럼 숫자가 성과를 대신 말해주는 일은 그나마 낫다. 문제는 관리 업무다.
왜 관리 업무는 증명이 어려운가
| 구분 | 생산·연구 | 관리 (재무·구매·기획·인사 등) |
|---|---|---|
| 성과의 모습 | 생산량, 불량률, 특허, 출시 | 마감, 계약, 보고, 규정, 사고 예방 |
| 누구의 성과로 보이나 | 내 성과 | 결과는 현업의 성과로 귀속되기 쉽다 |
| 잘했을 때 | 숫자가 오른다 | 아무 일도 일어나지 않는다 |
| 못했을 때 | 숫자가 떨어진다 | 사고가 나면 그때 보인다 |
관리 업무의 가장 큰 함정은 세 번째 줄이다. 잘하면 아무 일도 안 일어난다. 결산이 제때 끝나고, 계약에 분쟁이 없고, 감사에서 지적이 없다. 그런데 평가표에는 쓸 게 없다. 1년 내내 사고 없이 일한 사람이 B를 받는 이유가 여기 있다.
그래서 관리 업무는 보이지 않는 성과를 보이게 만드는 작업이 따로 필요하다. 세 단계로 나눠 보자.
증명 1. 성과를 4개 층으로 나눠 숫자를 만든다
“관리 업무는 정량화가 안 된다”는 말은 반만 맞다. 결과 하나로 보려고 하면 안 되지만, 층을 나누면 대부분 숫자가 나온다.
| 층 | 무엇을 증명하나 | 지표 예시 | 주의할 함정 |
|---|---|---|---|
| ① 품질 | 산출물이 제대로 나왔다 | 기한 준수율, 반려·재작업률, 오류 건수, 처리 소요 시간 | 건수만 세면 쉬운 일만 고른다 |
| ② 마일스톤 | 약속한 과제를 끝냈다 | “6월까지 규정 개정 완료” 같은 완료 여부·시점 | 목표를 낮게 잡으면 전부 달성 |
| ③ 예방 | 터질 일을 막았다 | 감사 지적, 마감 지연, 계약 분쟁 건수 | 0이 기본이면 변별력이 없다 → 작년 대비로 |
| ④ 개선 | 일하는 방식을 바꿨다 | 마감 소요 일수 단축, 수작업 제거 건수 | 효과 없는 ‘보고용 개선’ |
업무별로 적용하면 이렇게 된다.
| 업무 | ① 품질 | ③ 예방 | ④ 개선 |
|---|---|---|---|
| 결산 | 마감 기한 준수, 수정 분개 건수 | 외부 감사 지적 건수 (작년 대비) | 마감 소요 일수 7일 → 5일 |
| 구매 | 요청 대비 발주 리드타임 | 계약 분쟁·납기 지연 건수 | 경쟁 입찰 비율 상승, 단가 절감액 |
| 기획 | 보고서 1차 반려율 | 경영진 질문에 답 못 한 건수 | 정기 보고 작성 시간 단축 |
(예시 지표, 숫자는 가상)
③번 예방이 특히 중요하다. 막은 일은 기록하지 않으면 사라진다. “계약서 검토 중 불리한 위약 조항 발견, 수정 후 체결” 같은 한 줄이 쌓이면, 그게 관리 업무의 성과다.
증명 2. “루틴은 B”라는 기준선을 알고 시작한다
관리 업무 평가 불만의 대부분은 이 한 문장에서 나온다.
“사고 없이 다 했는데 왜 B예요?”
답은 불편하지만 분명하다. 루틴을 실수 없이 해낸 것은 기대수준을 충족한 것, 즉 B다. A는 기대수준을 넘어선 것이다. 월 결산을 예로 들면 이렇다.
| 등급 | 행동 기준 |
|---|---|
| C | 마감 지연, 또는 수정 분개가 반복된다 |
| B | 기한 내 마감, 큰 오류 없음 ← 루틴의 기준선 |
| A | B에 더해, 이상치를 먼저 발견해 보고하고 다음 달 리스크까지 짚는다 |
| S | 마감 프로세스 자체를 바꿔 소요 일수나 오류를 구조적으로 줄인다 |
이 기준을 연초에 알고 있는 사람과 모르는 사람은 1년을 다르게 보낸다. 알고 있는 사람은 루틴을 지키면서 A가 나올 자리, 즉 ③ 예방과 ④ 개선에 시간을 따로 떼어 둔다.
평가자라면 이걸 연초에 먼저 말해줘야 한다. 업무 비중까지 미리 정해 두면 더 명확하다.
| 업무 구분 | 비중 (가정값) | 등급이 갈리는 곳 |
|---|---|---|
| 루틴 (유지) | 50% | 대부분 B. 실수하면 C |
| 개선 과제 | 30% | A·S는 여기서 나온다 |
| 수명 업무 | 20% | 기록이 있어야 반영된다 |
증명 3. 보이게 만든다 — 어필은 포장이 아니다
여기서 많은 사람이 불편해한다. “어필 잘하는 사람이 평가 잘 받는 거, 그게 정치 아닌가요?”
반은 맞다. 실제로 평소 리더와의 관계, 그리고 다른 부서와의 관계가 평가에 영향을 준다. 하지만 이걸 ‘정치’로만 보면 놓치는 게 있다. 평가자는 연말에 1년 치를 기억해 내야 한다. 평가자 기억에 근거가 남아 있지 않으면, 그 일은 없었던 일이 된다.
그래서 어필은 포장이 아니라 평가자의 기억에 근거를 남기는 일이다.
| 통하는 방식 | 통하지 않는 방식 |
|---|---|
| 중간중간 짧게 결과를 공유한다 (“이번 달 마감 하루 당겼습니다”) | 연말 자기평가에 1년 치를 몰아서 쓴다 |
| 숫자와 함께 말한다 | 고생한 과정을 길게 말한다 |
| 리더가 올해 신경 쓰는 문제에 내 일을 연결한다 | 내가 중요하다고 생각하는 일만 말한다 |
| 다른 부서가 내 일을 말해주게 만든다 | “저 이거 했어요”를 혼자 반복한다 |
네 번째 줄, 대외 관계가 특히 크다. 관리 업무의 성과는 대부분 다른 부서에서 일어난다. 현업 팀장이 “이번에 구매팀 덕분에 납기 맞췄다”고 한 번 말해주는 게, 내가 열 번 말하는 것보다 세다. 평소에 다른 부서의 일을 잘 도와야 하는 이유가 여기 있다.
단, 성과 없는 어필은 오히려 깎인다
반대 방향의 함정도 있다. 성과는 약한데 어필만 강하면, 평가자는 그 사람의 다른 말까지 의심하기 시작한다. 위 그림의 오른쪽 아래 칸이다. 어필은 증명된 성과를 보이게 하는 도구이지, 없는 성과를 만드는 도구가 아니다.
평가자에게 — 증명을 요구하려면 기준부터 공개하라
이 글은 평가받는 쪽에 “증명하라”고 말하고 있다. 하지만 공정하려면 반대쪽에도 의무가 있다.
- 무엇이 A인지 연초에 말해줘야 한다. 기준을 숨기고 증명을 요구하는 건 문제를 안 보여주고 시험을 보게 하는 것과 같다.
- 조용히 잘하는 사람을 찾아야 한다. 어필을 못하는 팀원의 성과까지 챙기는 게 평가자의 일이다. 기록은 팀원만이 아니라 평가자도 해야 한다.
- 평가자끼리 기준을 맞춰야 한다. 리더마다 성향이 다르다. 같은 조직 안에서 리더들이 각자 A와 C 사례를 놓고 기준을 맞추는 자리가 없으면, 팀원 입장에서는 어느 리더를 만나느냐가 등급을 정한다.
체크리스트 — 1년 동안 증명을 쌓는 법
| 시점 | 할 일 |
|---|---|
| 연초 | 무엇이 A인지 리더와 확인한다. 루틴과 개선 과제를 나눈다 |
| 연초 | 내 업무의 4개 층(품질·마일스톤·예방·개선) 지표를 하나씩 정한다 |
| 연중 | 막은 일, 수명 업무를 한 줄씩 기록한다 |
| 연중 | 분기마다 숫자 하나씩 리더에게 짧게 공유한다 |
| 연중 | 다른 부서의 일을 돕고, 그 결과를 함께 남긴다 |
| 연말 | 자기평가는 고생이 아니라 숫자와 기준 대비로 쓴다 |
자기평가 문장을 실제로 어떻게 쓰는지는 인사평가 자기평가 예시 50선에 정리해 뒀다. 지원부서가 무엇을 숫자로 바꿔야 하는지도 함께 있다.
맺으며 — S는 증명한 사람이 받는다
일을 잘하는 사람은 많다. 그중에 S를 받는 사람은 잘한 것을 증명한 사람이다.
불공평하게 들릴 수 있다. 하지만 관리 업무는 잘할수록 아무 일도 일어나지 않는 일이다. 그 ‘아무 일도 없음’을 숫자로 바꾸고, 평가자의 기억에 남기는 것까지가 관리 업무의 일이다.
평가는 연말에 받는 결과가 아니다. 1년 동안 쌓은 증명의 합계다.
평가 시즌 시리즈 1편. 다음 편: 평가 불만은 면담에서 생기지 않는다